Wie viele interne Mitarbeiter sollten in ein Tagetik-Projekt eingebunden werden?

Für ein typisches Tagetik-Projekt sollten mindestens drei bis fünf interne Mitarbeiter fest eingebunden werden. Die genaue Anzahl hängt von der Projektgröße, dem Umfang der Module und der Komplexität der Konzernstruktur ab. Je klarer die internen Rollen besetzt sind, desto reibungsloser verläuft die Implementierung. Dieser Artikel beantwortet die wichtigsten Fragen rund um Teamgröße, Zeitaufwand und Ressourcenplanung für eine erfolgreiche Tagetik-Einführung.

Welche internen Rollen sind in einem Tagetik-Projekt unverzichtbar?

In jedem Tagetik-Projekt gibt es vier interne Rollen, die nicht delegiert werden sollten: einen Projektverantwortlichen auf Führungsebene, einen fachlichen Projektleiter aus Finance oder Controlling, einen IT-Ansprechpartner sowie Key-User aus den betroffenen Fachbereichen. Ohne diese Besetzung fehlt dem Projekt die nötige Entscheidungsfähigkeit und Fachkenntnis.

Der Projektverantwortliche auf Führungsebene, häufig der CFO oder Head of Finance, stellt sicher, dass das Projekt die notwendige Priorität im Unternehmen erhält und Entscheidungen ohne lange Eskalationswege getroffen werden. Diese Rolle muss nicht operativ tätig sein, aber sie muss erreichbar und entscheidungsfreudig sein.

Der fachliche Projektleiter ist die zentrale Schnittstelle zwischen dem Beratungsteam und den internen Stakeholdern. Er kennt die bestehenden Finanzprozesse, versteht die Anforderungen der verschiedenen Fachbereiche und kann fachliche Entscheidungen im Projektalltag selbst treffen. Diese Person sollte idealerweise Erfahrung im Konzerncontrolling oder in der Konzernrechnungslegung mitbringen.

IT-seitig wird ein Ansprechpartner benötigt, der Systemzugänge koordiniert, Datenschnittstellen begleitet und technische Anforderungen an die Infrastruktur einschätzen kann. Key-User aus den Fachbereichen Planung, Reporting oder Abschluss sind unverzichtbar, weil sie die Systemanforderungen aus dem Tagesgeschäft kennen und später als interne Multiplikatoren fungieren.

Wie viele Mitarbeiter werden typischerweise für ein Tagetik-Projekt benötigt?

Für ein mittelgroßes Tagetik-Implementierungsprojekt sind in der Regel drei bis sechs interne Mitarbeiter einzuplanen. Bei Konzernen mit mehreren Tochtergesellschaften, internationalen Strukturen oder einer Vielzahl von Modulen kann diese Zahl auf acht bis zehn Personen steigen.

Eine praxisnahe Orientierung für ein typisches CCH Tagetik-Projektteam sieht so aus:

1 Projektverantwortlicher auf Führungsebene (strategische Steuerung, Eskalationsinstanz)
1 fachlicher Projektleiter aus Finance oder Controlling (operative Projektsteuerung, Anforderungsmanagement)
1 IT-Verantwortlicher (Systemzugänge, Datenschnittstellen, Infrastruktur)
2 bis 4 Key-User aus den Fachbereichen Planung, Reporting und Abschluss

Bei kleineren Projekten, etwa der Einführung eines einzelnen Moduls wie Budgetierung oder Konsolidierung, kann das interne Team auf drei Personen reduziert werden. Entscheidend ist nicht die Kopfzahl, sondern dass jede Rolle klar besetzt und mit ausreichend Kapazität hinterlegt ist.

Wie viel Zeitaufwand sollten interne Mitarbeiter einplanen?

Der Zeitaufwand variiert je nach Rolle erheblich. Fachliche Projektleiter und Key-User sollten in der heißen Projektphase 30 bis 50 Prozent ihrer regulären Arbeitszeit für das Tagetik-Projekt einplanen. Der Projektverantwortliche auf Führungsebene benötigt deutlich weniger, typischerweise zwei bis vier Stunden pro Woche für Reviews und Entscheidungen.

Viele Unternehmen unterschätzen diesen Aufwand und gehen davon aus, dass das Beratungsteam den Löwenanteil der Arbeit übernimmt. Das ist nur teilweise richtig. Externe Berater können das System aufbauen, konfigurieren und schulen. Aber fachliche Anforderungen definieren, Stammdaten bereinigen, Testszenarien validieren und Abnahmeprozesse durchführen: Diese Aufgaben erfordern zwingend internes Wissen und interne Kapazität.

Erfahrungsgemäß sind folgende Phasen besonders ressourcenintensiv für interne Teams:

Anforderungsanalyse: Intensive Abstimmungsgespräche und Dokumentation der Fachprozesse
Datenmigration und Stammdatenpflege: Prüfung, Bereinigung und Freigabe von Ausgangsdaten
User Acceptance Testing (UAT): Systematisches Testen aller Szenarien durch Key-User
Go-live-Vorbereitung: Schulungen, Parallelläufe und Abnahme

Was passiert, wenn zu wenige interne Ressourcen bereitgestellt werden?

Werden zu wenige interne Mitarbeiter in ein Tagetik-Projekt eingebunden, entstehen Verzögerungen, Qualitätsmängel und erhöhte Projektkosten. Das ist eine der häufigsten Ursachen dafür, dass Implementierungsprojekte länger dauern als geplant oder nach dem Go-live nicht die erhoffte Akzeptanz finden.

Konkret zeigen sich Ressourcenengpässe auf verschiedenen Ebenen. Anforderungen werden unvollständig erfasst, weil die Fachbereiche keine Zeit haben, an Workshops teilzunehmen. Stammdaten werden nicht rechtzeitig bereinigt, weil niemand die Verantwortung übernimmt. Tests werden oberflächlich durchgeführt, weil Key-User zwischen Tagesgeschäft und Projektaufgaben aufgerieben werden.

Besonders kritisch ist der Effekt nach dem Go-live: Wenn interne Mitarbeiter das System nicht ausreichend kennen, weil sie während der Implementierung kaum eingebunden waren, entsteht eine dauerhafte Abhängigkeit vom externen Berater. Das treibt die laufenden Supportkosten in die Höhe und verhindert, dass das Unternehmen Tagetik eigenständig weiterentwickeln kann.

Ein weiterer Risikofaktor ist der Verlust von Wissen beim Personalwechsel. Wenn nur eine einzige interne Person das System wirklich kennt und diese das Unternehmen verlässt, steht das gesamte CPM-Setup ohne interne Kompetenz da. Deshalb ist der Aufbau eines breiteren internen Tagetik-Wissens keine Kür, sondern eine Notwendigkeit. Informationen dazu, welche Leistungen im Bereich Tagetik eine fundierte interne Wissensbasis unterstützen, helfen bei der Planung.

Wann sollte ein internes Tagetik-Kernteam aufgebaut werden?

Das interne Kernteam sollte vor dem offiziellen Projektstart definiert und benannt sein, idealerweise bereits in der Phase der Bedarfsanalyse und Anbieterauswahl. Wer erst nach dem Vertragsabschluss mit dem Aufbau des Teams beginnt, verliert wertvolle Wochen und startet das Projekt mit einem strukturellen Nachteil.

In der Praxis empfiehlt sich folgende Reihenfolge:

Projektverantwortlichen benennen (vor der Anbieterauswahl)
Fachlichen Projektleiter bestimmen (spätestens bei Vertragsunterzeichnung)
Key-User identifizieren (in der Kick-off-Phase, vor den ersten Workshops)
IT-Ansprechpartner einbinden (sobald technische Anforderungen besprochen werden)
Kapazitäten freistellen (verbindliche Vereinbarung mit Linienvorgesetzten vor Projektbeginn)

Gerade der letzte Punkt wird häufig unterschätzt. Es reicht nicht, Personen nominell zu benennen, wenn diese im Tagesgeschäft vollständig ausgelastet sind. Eine klare Kapazitätszusage der Führungsebene ist Voraussetzung dafür, dass das Kernteam seine Aufgaben tatsächlich wahrnehmen kann.

Wie verändert sich der interne Ressourcenbedarf nach dem Go-live?

Nach dem Go-live sinkt der intensive Projektaufwand, aber der interne Ressourcenbedarf verschwindet nicht. Stattdessen verlagert er sich: Statt Workshops und Tests stehen nun laufende Systembetreuung, Stammdatenpflege, Weiterentwicklung und Anwendersupport im Vordergrund.

Erfahrungsgemäß sollten nach dem Go-live mindestens ein bis zwei interne Key-User als Systemverantwortliche benannt sein, die regelmäßig mit dem System arbeiten und als erste Anlaufstelle für Kolleginnen und Kollegen fungieren. Diese Personen sollten auch in die Weiterentwicklung des Systems eingebunden sein, etwa wenn neue Reporting-Anforderungen entstehen oder Planungsprozesse angepasst werden müssen.

Der Aufwand für diese laufende Betreuung ist deutlich geringer als während der Implementierung. Realistisch sind fünf bis zehn Prozent der Arbeitszeit eines Systemverantwortlichen, die dauerhaft für Tagetik-Aufgaben reserviert sein sollten. Bei größeren Konzernen mit vielen Modulen und häufigen Änderungsanforderungen kann dieser Anteil höher liegen.

Hinzu kommen regelmäßige Schulungen, wenn neue Mitarbeitende ins System eingeführt werden oder CCH Tagetik neue Funktionen bereitstellt. Wer diesen Bedarf frühzeitig einplant, verhindert, dass das System nach dem Go-live stagniert und hinter den Möglichkeiten der Plattform zurückbleibt.

Wie Gramke Consulting Sie bei der internen Ressourcenplanung unterstützt

Gramke Consulting begleitet Unternehmen nicht nur bei der technischen Implementierung von CCH Tagetik, sondern auch bei der strukturierten Vorbereitung des internen Projektteams. Der Ansatz folgt einem bewährten 5-Phasen-Modell, das von der Bedarfsanalyse über die individuelle Systemanpassung bis hin zu Schulung und langfristigem Support reicht. Konkret bedeutet das:

Rollenklärung im Kick-off: Gemeinsame Definition, welche internen Rollen besetzt werden müssen und welche Kapazitäten realistisch sind
Anforderungsworkshops: Strukturierte Erhebung der Fachprozesse mit den relevanten internen Stakeholdern
Key-User-Schulungen: Gezielte Trainings, die interne Mitarbeitende befähigen, das System eigenständig zu betreiben und weiterzuentwickeln
Coaching bei Stammdatenpflege: Praxisnahe Unterstützung, damit interne Teams die Datenbasis eigenständig pflegen können
Langfristiger Support: Kontinuierliche Begleitung auch nach dem Go-live, damit das interne Team nicht auf sich allein gestellt ist

Mit über 30 erfolgreich abgeschlossenen Projekten – unter anderem bei der Talanx AG – weiß Gramke Consulting, wie wichtig eine realistische Ressourcenplanung für den Projekterfolg ist. Wenn Sie wissen möchten, wie ein CCH Tagetik-Projektteam für Ihr Unternehmen konkret aussehen sollte, vereinbaren Sie jetzt ein Beratungsgespräch.